Hopp til innhold

Struktur og lek – Arbeidsmetoder i den digitale transformasjonen

Hvordan skal virksomheten arbeide mot den digitale transformasjonen? En strukturert tilnærming er å foretrekke fremfor tilfeldig prøving og feiling, samtidig er en lekenhet og nysgjerrighet avgjørende for å lykkes. I denne artikkelen presenteres noen forhold som bør ligge som egenskaper i virksomhetens arbeid.

 

I denne artikkelserien vil vi presentere noen viktige aspekter om digitalisering spesielt rettet mot industri. Vi håper det kan gi nytte og verdi for alle lesere. Spørsmål eller kommentarer tas gjerne imot til jens.haug@embriq.no.

Visjon som verktøy – strategisk prosessarbeid

Utfordringen i digitalt strategiarbeid er å se omfanget av muligheter og konsekvenser, siden teknologi gir et stort mulighetsrom for kraftige endringer i eksisterende virksomhet. En nyttig prosess er å gjennomføre en visjonsanalyse, der man legger til side alle eksisterende begrensninger og kun tenker det ideelle ”hvis vi kunne gjort det slik”. Med i visjonsanalysen bør man ha et visst overblikk over teknologiske muligheter, men det er viktig at ikke teknologien igjen legger begrensninger (teknologi endrer seg kontinuerlig).

I en slik visjonsanalyse bør man gå igjennom noen viktige områder, som kan ha avgjørende effekt på virksomheten og dens prosesser:

  • Gjøre oppgaver raskere og mer effektivt
  • Evne til å ta raskere og mer riktige beslutninger
  • Evne til å gjennomføre bedre strategiske (langsiktige) valg
  • Automatisere
  • Redusere risiko, både økonomisk og personell
  • Øke sikkerhet og personvern
  • Øke grad av samhandling i organisasjon og med partnere
  • Forbedret arbeidsmiljø
  • Økte muligheter – Innovere nye produkter og tjenester

Forretningsanalyse – den økonomiske spåkula

Funn eller tiltak innenfor visjonsområdene må virksomheten beskrive og tallfeste i form av business case eller forretningskalkyle. I tillegg til beslutningsunderlag, vil dette bidra til å måle effekt ved innføring av de forskjellige tiltakene, dvs kunne etterprøve og justere de beslutninger man historisk har gjennomført. Det er nødvendig at virksomheten forstår (og måler) de økonomiske mulighetene (inntekter) og konsekvensene (kostnader og risiko) ved innføring av digital teknologi, og ikke bare følger trender slavisk.

Samtidig vil det med dagens teknologiske endringstakt bli lite hensiktsmessig å legge for langsiktige planer, man må også sørge for at organisasjonen kan endre strategier underveis. En visjonsanalyse bør derfor jobbes med kontinuerlig, med evalueringer, analyser og beslutninger i et jevnt tempo.

Enhver organisasjon bør også ha åpenhet for å se hvilke nye forretningsmuligheter økt tilgang til data gir. Her kan det åpne seg overraskende muligheter som tidligere ikke var aktuelle. Et godt (men omstridt) eksempel på dette er bruksmønstre hos Facebook, som kan videreselges til partnere med mer direkte nytte av slik informasjon. Et mer lokalt eksempel er meteorologisk institutt som videreselger historiske data og prognoser til andre aktører for annen bruk enn ren værmelding.

Innovasjon – virksomhetens fødestue

En viktig diskusjon i den digitale transformasjonen er om alt egentlig er den gode gamle ”forbedringsprosessen”, eller om det digitale steget er så omfattende og endrende at det er snakk om en egen revolusjon. Uansett vil jeg si at det er virksomheten og de ansatte som må stå som drivere av endringene, og at det er måten man gjennomfører dette på som virkelig gir suksess.

Man kan raskt peke på den Innovative virksomhet som den med størst potensiale for å lykkes, og såkalte innovative virksomheter har noen egenskaper som må være til stede. Kjernen er at man må ha en åpenhet for kunnskap (teknologi, kunder, marked, bransje og konkurrenter) som igjen transformeres ( i form av løsninger eller tjenester) til verdi for både virksomheten og kunder.

Virksomheten må ha kultur for og organiseres slik at kunnskapsinnhenting er en del av det daglige arbeidet, det må deles, diskuteres og fremheves i alle nivåer. Ide-skapning, nysgjerrighet og prøving må tillegges like stor vekt, og ikke minst må alle ledere være åpne for at man mislykkes underveis. Den aller største erfaring kan nettopp komme av de feil man har gjort.

Det er ikke tvil om at IT blir en sentral del av alle virksomheters fremtid, og alle bør sørge for å justere egen og virksomhetens kompetanse for å møte dette. Allikevel tror jeg virkelig verdiskapning innen digitale områder kommer når man involverer flere yrkesgrupper, med forskjellig erfaringsbakgrunn, tankesett og tilnærming. Dette vil gi føde til den intellektuelle kapital som blir alle virksomheters grunnlag for fremtidens vekst og utvikling.

Regulatoriske rammer – mer kjøreregler enn begrensninger

Selv om man ofte vil se raske løsninger innen den digitale transformasjonen, er det helt nødvendig å ha et godt juridisk og regulatorisk fundament. Ikke minst er dette viktig for å sikre enhver ansattes og kundes rettigheter og trygghet for at virksomheten driver forsvarlig og innenfor de rammer som er satt.

Noen viktige eksempler på områder som virksomheter må ha kontroll på er vist nedenfor.

  • Forhold knyttet til personvern og personsensitiv data.
  • Kombinasjonen av persondata og skyløsninger (lokalisert utenfor Norge og eventuelt også utenfor EU)
  • Rammeverk for datasikkerhet og databehandling
  • Kontrakts og eierskapsforhold til digitale løsninger
  • Forhold knyttet til overvåkning av personell, både i kontor og i felt
  • Forhold rundt eierskapet til data, spesielt i åpent nettverk (eksempelvis bilder på facebook) men også i samarbeid mellom aktører
  • Håndtere og regulere ansvarsforhold ved økt automatisering (eksempel selvkjørende biler)
  • Regulering og forskrifter innenfor særskilte bransjer. Eksempel – ved håndtering av kritisk infrastruktur innen energiforsyningen vil man måtte forholde seg til beredskapsforskriften

I større virksomheter vil personer med god kontroll på de ovenstående områdene være sentrale personer i den intellektuelle kapitalen, og være gode premissgivere til de fremtidige endringer som virksomheten ønsker å gjøre.

Risiko – sikringsnett i digitale virksomheter

Digitale virksomheter har et annet risikobilde enn tradisjonelle virksomheter. Vi har nevnt persondata og andre juridiske forhold, men også ren IT sikkerhet får et betydelig større omfang enn tidligere. Ved å koble industrielle enheter (måling og styring) til et nettverk, åpnes det opp for en potensiell aksesstilgang fra uønskede elementer. Det vil også være økt risiko for at data kommer på avveie, for eksempel ved manglende datasikkerhet og kommunikasjonssikkerhet. Samtidig kan digitale endringer også gi økt sikkerhet for eksempel ved å innføre utvidet overvåking og kontroll av fysiske lokasjoner.

En klar risikostrategi er nyttig for å overvåke og redusere potensielle utfordringer, og oppfordres til å tas med som en viktig grunnaktivitet i alle digitale endringsprosjekter.

Vi har ikke glemt kunden

Sist, men ikke minst, vil suksess innen digital transformasjon være helt avhengig av et nært forhold til kunden (både intern eller ekstern). Nært forhold betyr at kunden er tilkoblet, informasjon er tilgjengelig og at kunden opplever dette som relevant.

Med kunden i fokus, hvis din virksomhet har god visjonstilnærming, riktig bruk av forretningsanalyse, en leken, skapende og dynamisk organisasjon, et strukturert forhold til rammer og kontroll på risiko, er det stor sannsynlighet for at dere seiler i riktig digital retning.

I denne artikkelserien vil vi presentere noen viktige aspekter om digitalisering spesielt rettet mot industri. Vi håper det kan gi nytte og verdi for alle lesere. Spørsmål eller kommentarer tas gjerne imot til jens.haug@embriq.no. Les også Vill i jungelen eller topptur? En guide til teknologi innen digitalisering eller  Den 4. industrielle revolusjon.

 

LagreLagre

LagreLagreLagreLagre

LagreLagre

LagreLagre

LagreLagre